润滑油企业在成长与发展过程中，最难以回避的一个核心问题是“人”；同样一直困扰润滑油企业家们的最重要问题也是“人”；最近与行业老总们聊天时，往往发出最多无奈叹息声的：“企业缺人呀，尤其是确实有能力，能给企业创造效益的骨干人才”。确实如此，二十一世纪最缺乏的是人才。
    通常意义而言，润滑油企业的人才来源无非两个途径，一是从社会上招聘吸纳人才；二是企业建立内部的人才培训机制。但不可回避的是：从社会中很难找到对企业合格的人才，尤其是管理，营销类的人才。
    几乎所有的润滑油企业家们都在高谈人才，但并没用弄明白自己的企业到底需要什么样的人才？各企业的人才价值观各不相同。总之不论润滑油企业的规模大与小，都是一个浓缩的小社会；我们不能以一个近似于完美的要求去衡量员工。不同的岗位对员工的能力素质的标准自然不同。企业要选拔，招纳，培养人才；首先比较对不同的岗位建立标准化的岗位能力素质模型。
    润滑油企业在不同的发展时期，对员工的能力素质模型也不一样。在发展初期，营销人员的素质能力模型过多于偏向创新能力，拓展能力，员工的忠诚度等。到了企业发展的中期，营销人员的素质能力模型就偏向于规划能力，管理能力，执行力等。到了企业发展的后期，营销人员能力素质模型就偏向于行业运作能力，成本控制能力，绩效管理能力等。
    员工的能力素质模型首先来自于润滑油企业自身的需求，润滑油企业要根据自身的需求变化也在不断调整自己的能力模型。外表的市场环境和企业自身的发展都处于动态之中；在变革中会对员工的心态产生诸多的变化。如绩效考核体系的变化；以前好多是采取的大包干制的考核体系，营销人员淡出根据销售业绩的一定比例来获得报酬。但随着企业的发展，许多老销售人员躺在一些老客户身上混饭吃，工作没激情；新市场拓展，新产品的推广没有动力。于是企业就得进行改革。有承包制向团队营销，组织管控方向进行变革。促动了大部分老营销人员的利益，找来一片抵触，反对声。也可能导致部分人员的流失。企业领导在这场变革中，如何消化部分员工的抵触情绪，重新调动起员工的积极性呢？这就需要宣传企业的发展远景，同事协同员工做好职业生涯规划；将企业发展与员工成长结合起来，找到一个契合点。而这个契合点就是员工的能力素质模型。
    其次员工的能力模型来自于企业的价值观。每个润滑油企业的能力模型都有很大的差异性。根本原因在于不同的企业的价值观不同。国内的润滑油企业传统的价值观包括：“特殊主义”“分析型”“个人英雄主义”“内部导向”“依序处理”等。所谓“特殊主义”是指将偶然发生的时间当做一个特例，特事特办，而不去强制实行现有的规则。“分析型”是指分析和发现细节，并分解出成果之道。